jueves, 8 de diciembre de 2011

RESULTADOS DE REALIZAR UNA AUDITORIA DE MARKETING

A través de la realización del marketing audit obtenemos una visión clara de las deficiencias, tanto operativas como estratégicas, además no debemos olvidar que es un elementos activo de la gestión, ya que las nuevas tecnologías de la información y la complejidad del mercado convierten a la auditoría de marketing como verdadera protagonista del saber hacer en el siglo XXI.

En la actualidad el término marketing sigue siendo altamente utilizado pero de forma incorrecta, se ha criticado que su único valor está en saber maquillar las cosas, pero la realidad nos indica lo contrario, ya que las empresas han de basar su éxito en la entera satisfacción del cliente y esto sólo se cumple con una ética y social conducta en el marketing, de ahí que la auditoría también sirva para evaluar el grado de cumplimiento y compromiso con el mercado.

Es cierto que la realización de una auditoría de marketing no consigue resolver todos los problemas, pero sí tener una sólida base informativa y de actuación.

Como conclusión, debemos realizar un informe ejecutivo indicando las áreas de actividad que deben ser tratadas y potenciadas de cara a alcanzar la competitividad que corresponda, así como establecer el plan de seguimiento y control correspondiente. A título de información indicamos una posible serie de acciones que se pueden empezar a realizar de cara a mejorar los resultados o mantenerse en primera línea de competitividad:
  • Mejorar la cobertura geográfica por vendedor.
  • Potenciar el posicionamiento de la empresa en los buscadores.
  • Abandonar de nuestra cartera los productos no rentables.
  • Crear una estrategia de precios.
  • Fidelizar más a nuestros clientes.
  • Potenciar nuestra presencia en la red.
  • Segmentar racionalmente a los clientes.
  • Potenciar la labor del distribuidor en aquellas zonas en que no nos interese estar directamente.
  • Poner al frente del departamento de reclamaciones a una persona con mentalidad comercial.
  • Conocer mejor a nuestro cliente.
  • Adecuar las entregas a las necesidades del mercado.
  • Reducir el tiempo en la gestión de cobros.
  • Utilizar task forces en el lanzamiento de nuevos productos.
  • Mantener una política de concentración de los almacenes.
  • Producir lo más posible sobre pedido.
  • Remunerar a los vendedores a base de fijos, comisiones e incentivos.
  • Analizar los costes por pedido.
  • Potenciar la idea de servicio al cliente.
  • Racionalizar los gastos de comunicación.
  • Potenciación del marketing directo.
  • Potenciar la imagen corporativa.
  • Ampliar la gama de productos.
  • Utilizar internet para comercializar nuestros productos.
  • Etcétera.
Con estas recomendaciones dadas, la empresa tiene ante sí uno de los mayores retos y dificultades que se dan hoy en día en el entramado mundo empresarial, consistente en poner en marcha una serie de acciones que hasta el momento no se habían contemplado y que en la realidad son difíciles de llevar a buen término, ya que el éxito dependerá tanto de las ideas aportadas como de las personas que lo ejecuten.

En cualquier caso, hay que indicar que el marketing audit no es un plan de marketing, ni puede sustituirlo en ningún momento si la empresa careciera de él, por lo que, desde estas líneas, instamos a todas las compañías que deseen estar en el cambiante mundo empresarial de forma competitiva a realizar su trabajo con herramientas y óptica de marketing.

ANALISIS DE LOS FACTORES QUE IMPLICAN UNA AUDITORIA DE MARKETING

Análisis ambiental

La participación de la competencia en el mercado que se pretende atacar, tiene una gran influencia en las decisiones que tomará la empresa para determinar sus actividades de mercadotecnia, ya que es posible tomar varias rutas de acción una vez que se conoce este aspecto. Así la mercadotecnia se enfocaría en alguna de las siguientes actividades:
  • Desarrollar la entrada del nuevo producto o servicio al mercado.
  • Ofrecer innovaciones periódicas, como nuevos sabores, colores o presentaciones.
  • Desarrollar nuevos productos o servicios.
  • Intensificar la lucha por ganar participación de mercado a partir de campañas periódicas de promoción y publicidad.
Para conocer esta participación, es recomendable que la empresa identifique a sus principales competidores, el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta información podrá determinarse con mayor facilidad la estrategia de posicionamiento que deberá seguir la empresa, no sólo para ingresar sino desarrollarse con eficacia dentro del mercado.

Aspectos económicos
La política de precios de una empresa determina la manera en que se comportará, en cuanto a precio introductorio en el mercado, descuentos por compra en volumen o pronto pago, promociones, comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, entre otros.

Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introducción, entrar con un precio bajo en comparación con la competencia; o bien, no buscar según el precio una diferenciación del producto o servicio y, por tanto, entrar con un precio similar al de la competencia. Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones, debiéndose cubrir en todos los casos los costos en los que incurre la empresa, sin olvidar los márgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribución.

El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.

Asimismo, es recomendable establecer políticas claras en cuanto a descuentos por pronto pago o por volumen, así como las promociones, puesto que constituyen parte importante de la negociación con los clientes potenciales y/o distribuidores.

Análisis Competitivo
Todo producto o servicio de una empresa, debe ir encaminado a la satisfacción de una necesidad o a la solución de un problema, para un segmento de mercado definido. Lo anterior es la base del posible éxito de una empresa, por lo que se deben establecer correcta y concretamente estos elementos. Si se cumple con ello, los productos y/o servicios de la empresa, deben poseer ciertas características particulares, distintivas, que los diferencien de otros similares, presentes en el mercado.

Existen dos términos encaminados a describir las características antes señaladas, éstos son:
  • Ventajas competitivas. Son peculiaridades que posee el producto o servicio, que lo hacen especial, garantizando su aceptación en el mercado; casi siempre, estas características son aspectos que hacen únicos a los productos o servicios de la empresa, en comparación con otros ya existentes en el mercado. Algunos ejemplos de ventajas competitivas, pueden ser: un nuevo saborizante para dulces, un sistema innovador de calentamiento automático de bebidas, un nuevo servicio de comunicación vía buzón de voz, entre otros.

    Como se puede observar, en este caso se trata de productos o servicios innovadores, con características excepcionales o fuera de lo común, que los productos o servicios en el mercado no poseen aún.
  • Distinciones competitivas. Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan imagen a la misma y que inclinarían, en un momento dado, las preferencias del consumidor por los productos o servicios de la empresa que los presenta; normalmente, son elementos comunes, que existen ya en el mercado; pero a los que se les dará atención especial, para que la empresa se distinga por poseerlos. Algunos ejemplos de distintivos competitivos, pueden ser: servicio posventa, sistema de distribución, garantía.
Análisis de mercado

La investigación de mercados tiene una aplicación muy amplia, como en las investigaciones sobre publicidad, ventas, precios, diseño y aceptación de envases, segmentación y potencialidad del mercado, entre otros. Sin embargo, en los estudios de mercado para una producto o servicio nuevo, algunos de ellos no son aplicables, ya que el producto o servicio aún no existe. A cambio de eso, las investigaciones se realizan sobre productos o servicios similares ya existentes, para tomarlos como referencia en las siguientes decisiones aplicables a la evolución del nuevo producto o servicio:
  1. ¿Cuál es el medio publicitario más usado en productos o servicios similares al que se propone lanzar al mercado?;
  2. ¿Cuáles son las características promedio en precio y calidad?;
  3. ¿Qué tipo de envase o presentación es la preferida por el consumidor?, y
  4. ¿Qué problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los proveedores de artículos o servicios similares y qué características le pedirían a un nuevo productor o prestador del servicio?
Es recomendable obtener la mayor cantidad y variedad de información acerca de la situación real del mercado en el que se pretende introducir un producto o servicio. Estos estudios proporcionan información veraz y directa acerca de lo que se debe hacer en el nuevo proyecto con el fin de tener el máximo de probabilidades de éxito cuando el nuevo producto salga a la venta.

Análisis de la empresa
Es necesario establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se encontrará involucrada la empresa, así como las condiciones futuras que se pueden prever para la misma según el reciente desarrollo que haya presentado. Asimismo, deberá tratar de ubicar y destacar los principales riesgos y oportunidades que esta industria ofrece, de acuerdo con las características de su medio actual y futuro. Es muy importante justificar toda información y proyecciones que se presenten, citando las fuentes adonde fue obtenida la información.

Un elemento más a resaltar en este punto, es la importancia que la industria posee, a nivel nacional, regional y local, ya que en gran medida, las proyecciones realizadas se reflejarán en este aspecto particular.

PLANEAMIENTO, EJECUCION E INFORME DE AUDITORIA

La auditoria de gestión es un proceso que, consta de tres fases:

El Planeamiento
La ejecución y
El informe.

Es motivo del presente artículo tratar sobre la primera fase: El planeamiento.

Esta fase se desarrolla mediante tres pasos, que son: 1) El Conocimiento inicial de las actividades y operaciones de la entidad o programa a examinar, 2) Análisis preliminar de la entidad y plan de revisión estratégica y c) Formulación del reporte de revisión estratégica y plan de auditoria.

El planeamiento de la auditoria se refiera a la determinación de los objetivos y alcance de la auditoria, el tiempo que requiere, los criterios, la metodología a aplicarse y la definición de los recursos que se consideran necesarios para garantizar que el examen cubra las actividades más importantes de la entidad, los sistemas y sus correspondientes controles gerenciales.

Mediante el planeamiento, se garantiza que el resultado de la auditoria satisfaga sus objetivos y tenga efectos productivos. Este proceso, pretende establecer un adecuado equilibrio entre los objetivos y alcance de la auditoria, el tiempo disponible para ejecutarla y, el número de horas que debe trabajar el personal profesional para lograr un nivel óptimo en el uso de los recursos destinados para la auditoria.

La fase de planeamiento de la auditoria de gestión comprende dos etapas: Revisión general y revisión estratégica, teniendo como elementos los siguientes:

La revisión general:

- Conocimiento inicial de la entidad a examinar; que implica el diseño de una estrategia general para entender la forma en que conducen sus actividades y operaciones, con el objeto de evaluar la importancia de los objetivos de auditoria probables y la factibilidad de lograrlos. Durante esta etapa se obtendrán información sobre: Los fines, objetivos y metas; los recursos autorizados; los sistemas y controles gerenciales; la importancia de la auditoria y necesidades de los usuarios del informe; El seguimiento de medidas correctivas de auditorias anteriores; las fuentes de información para el planeamiento; y la información proveniente del Órgano de Auditoria Interna.

- Análisis preliminar de la entidad y plan de revisión estratégica; en la que partiendo de la información recopilada en el paso anterior, el auditor encargado del examen debe elaborar el análisis preliminar de la entidad considerando los siguientes puntos: El ambiente de control interno, factores externos e internos, áreas generales de revisión y las fuentes de criterio aplicables. Esta información deberá ser incluida en el plan de revisión estratégica a desarrollar en la entidad, programa o proyecto a examinar. Son factores del ambiente del control interno, la integridad y los valores éticos, la asignación adecuada de autoridad y responsabilidad teniendo en cuenta el principio de subsidiariedad, la estructura organizacional y las políticas de administración de recursos humanos.
El auditor debe tener suficiente conocimiento del ambiente de control interno para comprender la actitud y las acciones adoptadas por la gerencia y alta dirección de la entidad, con respecto a los controles y su efecto colectivo. Cabe mencionar que, la estructura organizacional de una entidad proporciona el marco dentro de la cual se planean, ejecutan, controlan y supervisan sus actividades, a fin de lograr los objetivos y metas establecidos. Así también, el auditor debe tratar de identificar aquellas situaciones que pueden impactar en forma negativa en el desarrollo de sus actividades e incluso, en el logro de los objetivos y metas establecidos.

Revisión Estratégica:

- Ejecución del plan de revisión estratégica; aquí el auditor encargado deberá reunirse con los funcionarios gerenciales de la entidad para presentar a los miembros del equipo de auditoria que tendrán a su cargo el desarrollo de los trabajos. Se ejecutarán las siguientes actividades:
o Aplicación de pruebas preliminares,
o Comprensión del ambiente de control interno,
o Identificación de factores externos e internos,
o Definición de criterios de auditoria,
o Descripción de los sistemas y controles gerenciales,
o Identificación de los asuntos más importantes.

En esta etapa el auditor debe llevar a cabo las tareas siguientes:
a) Confirmación y análisis de la información obtenida en la etapa anterior. Debe comprobarse la veracidad de la información acumulada en torno a la entidad, así como su aplicación efectiva, utilizando procedimientos tales como:
a. Confirmación de programas o sistemas.
b. Confrontación entre los propósitos de la entidad,
c. Confirmación de la utilización de los recursos en actividades propias de la entidad,
b) Protección de activos y recursos.
c) Confirmación del entendimiento de las estrategias y los procedimientos operativos, así como de los sistemas y controles gerenciales más importantes.
d) Identificación de cualquier debilidad significativa en los procedimientos gerenciales.
e) Revisión de los sistemas e informes sobre medición de rendimiento, incluyendo los informes de evaluación de resultados del programa.

Al igual que en la etapa de revisión general, se tendrá en cuenta los términos a que se hace referencia con respecto al ambiente de control interno.

- Preparación del reporte de revisión estratégica; en este paso el auditor debe formular un reporte que comunique a los niveles de decisión correspondiente los resultados obtenidos y su propuesta de estrategias para las fases siguientes del examen. Este reporte, constituye uno de los elementos más importantes del proceso de planeamiento de la auditoria. Este documento es elaborado por el auditor encargado y supervisor, y es aprobado por el nivel gerencial correspondiente. Tiene como propósito, comunicar a los niveles gerenciales del organismo superior de control, al comité de asesoría y jefatura de auditoria interna, en los casos en que sea aplicable, un mayor conocimiento y comprensión de la entidad, programa o actividad a ser examinada, sus áreas más importantes, los sistemas y controles administrativos aplicables; y lograr el apoyo necesario en cuanto a la importancia de los aspectos seleccionados como asuntos importantes para ser incluidos en el plan de auditoria.

- Elaboración del plan de auditoria; es la etapa final de la revisión estratégica y constituye la formulación del proyecto de plan de auditoria que debe ser elaborado por el auditor encargado y supervisor y presentado conjuntamente con el reporte de revisión estratégica. Este documento constituye el instrumento de conducción del proceso de auditoria. Se elabora al final de la fase del planeamiento, en cuyo texto se resume las decisiones más importantes relativas a la estrategia adoptada para el desarrollo de la auditoria de gestión.

FACTORES CLAVES EN LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA A LA ALTA DIRECCIÓN

Auditoria a la Alta Dirección. Cómo Auditar los Procesos de la Alta Dirección.

No podemos negar que cuando hablamos de la Auditoria a la Alta Dirección se dispara cierta preocupación de los auditores para poder planificar la auditoria de manera que salga muy bien, esa planificación por momentos se hace muy extensa y abunda en notas a auditar y por momentos se resume a algunos pocos puntos.

Mucho depende si la auditoria es externa o es interna, generalmente en el primer caso siempre queremos dejar demostrado a la empresa que nos contrata, que nos ceñimos o ajustamos al mayor profesionalismo y conocemos técnicamente de que estamos hablando, mientras que en el caso de una auditoria interna tratamos de demostrar a nuestra Dirección que tenemos una buena planificación para que la auditoria sea efectiva, no quite tiempo productivo y aporte el mayor valor agregado.

Pero aclaremos algo muy importante, si realizamos una buena planificación de la auditoria a la alta dirección y aplicamos criterios adecuados y sentido común, el buen aporte del auditor en esta área tendrá casi siempre un muy buen efecto a lo largo de toda la cadena, ya que es el lugar indicado para poner en juego todo nuestros conocimientos y agregar valor a la organización.

Reconociendo que la auditoría de los procesos de la alta dirección es un asunto sensible, este documento brinda una guía para esta categoría de auditoría.

Inicio

Es recomendable que los auditores involucren a la alta dirección en la auditoría, es decir, invitarlos a las reuniones de apertura y cierre, programar tiempo suficiente en el plan de auditoria para entrevistar a los altos directivos, discutir los hallazgos de la auditoría directamente con ellos, buscar evidencia de su compromiso, etc.

Es importante que el centro de atención deje de estar sólo en el responsable de calidad, o del director de calidad y pase a la alta dirección de la organización. Se recomienda que el auditor considere las actividades de la alta dirección como procesos y los audite de acuerdo a ello.

Etapa de Planificación

Esta es una etapa muy importante en el desarrollo de una buena Auditoria, ya que nos va a permitir obtener una buena organización y poder seguir un hilo conductor de los procesos y áreas de la empresa evitando que podamos desviarnos de nuestros objetivo.

Responsabilidad de la Dirección: Compromiso de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia:


a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios

b) estableciendo la política de la calidad

c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad

d) llevando a cabo las revisiones por la dirección y

e) asegurando la disponibilidad de recursos.


Es necesario que el auditor identifique los procesos de la alta dirección y:

a) Entienda a la organización y su estructura de gestión revisando información como por ejemplo, manuales organizacionales, informes de calidad, producción, planes de negocios, sitios Web y toda aquella información que nos permita visualizar el perfil de la compañía.

b) Disponga en el plan de auditoría la recolección de información pertinente con respecto al compromiso de la alta dirección, verificando el cumplimiento y evolución de los objetivos de calidad, directamente desde y a través de entrevistas a la alta dirección.

c) Entienda la cultura de la organización y de su alta dirección para determinar su impacto en el plan de auditoria - y hacer los ajustes adecuados.

d) Planificar el tiempo de la entrevista con la alta dirección para garantizar la conveniencia y puntualidad. No es recomendable asignar a un auditor con poca experiencia en auditoria para entrevistar a la alta dirección.

Conducción de la auditoría

Los métodos comunes para evaluar el compromiso de la alta dirección incluyen:

1. Entrevistas con la alta dirección

El auditor puede, usando terminología de negocios apropiada para la alta dirección, hacer preguntas pertinentes que:

a) Intenten obtener evidencia de la conciencia y el compromiso de la alta dirección con la calidad y su importancia para los objetivos globales y el sistema de gestión de la organización

b) Establezcan evidencia del cumplimiento de los requisitos de ISO 9001 para la responsabilidad de la dirección.

2. Recolección y corroboración de la evidencia

El auditor/equipo auditor debería buscar constantemente las oportunidades para corroborar las respuestas obtenidas de la alta dirección cuando se realizó la entrevista. Esto incluye:

a) Disponibilidad y pertinencia de las políticas y los objetivos

b) Establecer el vínculo entre las políticas y los objetivos

c) Obtener evidencia de que estas políticas y estos objetivos son eficaces y se entiendan en toda la organización

d) Determinar si las políticas y los objetivos son adecuados para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y para el logro de la satisfacción del cliente

e) Determinar si alta dirección está involucrada en las revisiones por la dirección. Pueden ser necesarias entrevistas y recolección de evidencia adicionales para obtener la corroboración necesaria.

El equipo auditor debería asegurar que también se recolecta toda evidencia adicional del compromiso de la alta dirección.

El auditor/equipo auditor debería revisar la evidencia recolectada para asegurarse de que la información es completa y exacta, y dar confianza en las conclusiones obtenidas.

Informe de Auditoría

Los auditores deberían preparar sus informes de auditoria para que sean adecuados para la presentación a la alta dirección de las Organizaciones. Puede ser apropiado presentar un resumen ejecutivo del informe de auditoría adecuado para su presentación ante la alta dirección y las partes interesadas clave de la organización. El resumen ejecutivo debería subrayar los hallazgos importantes, tanto positivos como negativos, e identificar las oportunidades para la mejora.

NORMAS DE AUDITORIA GENERALEMENTE ACEPTADAS - NORMAS PERSONALES

¿QUE ENTIENDE POR NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS [NAGAS)?

Según el Instituto Americano de Contadores Públicos de Estados Unidos de Norteamérica - AICPA, desde el año 1,934, indica lo siguiente:

Las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas (NAGAS), constituyen los requisitos de calidad que deben observar los auditores durante el desarrollo del trabajo de auditoría.

Las NAGAS, constituyen uno de los soportes más importantes del auditor dentro de su actividad que es altamente especializada. Por ello, estas normas en esencia son orientaciones, pautas o requisitos que de manera general se relacionan con la conducta o comportamiento que deben observar los auditores, a efecto de lograr un desempeño de calidad durante elproceso de la auditoría.

En el Perú su aplicación ha sido ratificada, en el III Congreso Nacional de Contadores Públicos - Arequipa año 1,971.

Las normas de auditoria son los requisitos mínimos de calidad, relativas a la personalidad del auditor, al trabajo que desempeña y a la información que rinde como resultado de este trabajo.

Las normas de auditoria de estados financieros (auditoria contable) tienen como objetivo constituir el marco de actuación que deberá sujetarse el Contador Publico independiente que emita dictámenes (opiniones para efectos ante terceros con el fin de confirmar la veracidad, pertinencia o relevancia suficiente de la información sujeta a examinar. puede originar cambios en la opinión del auditor, desde una salvedad hasta una opinión negativa.

CLASIFICACION DE LAS NORMAS DE AUDITORIA

Las normas de auditoria de estados financieros se clasifican en normas personales, normas de ejecución del trabajo y normas de información.
NORMAS PERSONALES.
Las normas personales se refieren a las cualidades que el auditor debe tener para poder asumir, dentro de las exigencias que el carácter profesional de la auditoria impone, un trabajo de este tipo. Dentro de estas normas existen cualidades que el auditor debe tener preadquiridas antes de poder asumir un trabajo profesional de auditoria y cualidades que debe mantener durante el desarrollo de toda su actividad profesional.

Entrenamiento técnico y capacidad profesional.

El trabajo de auditoria, cuya finalidad es la de rendir una opinión profesional independiente, debe ser desempeñado por personas que, teniendo titulo profesional legalmente expedido y reconocido, tengan entrenamiento técnico adecuado y capacidad profesional como auditores.

Cuidado y diligencia profesionales.
El auditor esta obligado a ejercitar cuidado y diligencia razonables en la realización de su examen y en la preparación de su dictamen o informe.

Independencia.
El auditor esta obligado a mantener una actitud de independencia mental en todos los asuntos relativos a su trabajo profesional.

AUDITORIA UNA LABOR QUE EVOLUCIONA

Un estudio global del Instituto de Auditores Internos del 2010 sugiere un cambio importante en el centro de atención de las actividades de la auditoría interna en los próximos cinco años, desde el foco de atención puesto en el riesgo hasta las competencias centrales y el uso de herramientas.

Imperativos. Se identifican varios imperativos para la función de auditoría interna en las organizaciones, entre ellos, llevar a cabo un plan basado en el riesgo que tenga mayor capacidad de respuesta y sea más flexible, así como desarrollar la visión estratégica para la auditoría interna.

También fortalecer las comunicaciones y las relaciones con el comité de auditoría y percibir como obligatorio, no como opcional, cumplir los Estándares Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna.

Según el estudio, se espera que las actividades de la auditoría interna evolucionen con un fortalecido foco de atención en las actividades de administración del riesgo y del gobierno corporativo; además, que haya una ampliación del rol que vaya desde auditar riesgos financieros y fraudes, hasta una mayor participación en las revisiones estratégicas, recuperación de desastres y áreas emergentes de riesgo que incluyan ética y sostenibilidad.

Alineamiento. Muchas organizaciones se están dando cuenta de que es cada vez más importante que la valoración de riesgo y el plan de auditoría desarrollados por la auditoría interna estén alineados con los objetivos estratégicos y operacionales, así como con los riesgos que esos objetivos crean. Esto requiere ciertas capacidades y experiencias que pueden no estar presentes en los departamentos tradicionales de auditoría interna. Los directores de auditoría necesitan valorar las capacidades y experiencias existentes, contrastándolas contra las requeridas para ejecutar planes de auditoría interna alineados de manera apropiada.