jueves, 8 de diciembre de 2011

RESULTADOS DE REALIZAR UNA AUDITORIA DE MARKETING

A través de la realización del marketing audit obtenemos una visión clara de las deficiencias, tanto operativas como estratégicas, además no debemos olvidar que es un elementos activo de la gestión, ya que las nuevas tecnologías de la información y la complejidad del mercado convierten a la auditoría de marketing como verdadera protagonista del saber hacer en el siglo XXI.

En la actualidad el término marketing sigue siendo altamente utilizado pero de forma incorrecta, se ha criticado que su único valor está en saber maquillar las cosas, pero la realidad nos indica lo contrario, ya que las empresas han de basar su éxito en la entera satisfacción del cliente y esto sólo se cumple con una ética y social conducta en el marketing, de ahí que la auditoría también sirva para evaluar el grado de cumplimiento y compromiso con el mercado.

Es cierto que la realización de una auditoría de marketing no consigue resolver todos los problemas, pero sí tener una sólida base informativa y de actuación.

Como conclusión, debemos realizar un informe ejecutivo indicando las áreas de actividad que deben ser tratadas y potenciadas de cara a alcanzar la competitividad que corresponda, así como establecer el plan de seguimiento y control correspondiente. A título de información indicamos una posible serie de acciones que se pueden empezar a realizar de cara a mejorar los resultados o mantenerse en primera línea de competitividad:
  • Mejorar la cobertura geográfica por vendedor.
  • Potenciar el posicionamiento de la empresa en los buscadores.
  • Abandonar de nuestra cartera los productos no rentables.
  • Crear una estrategia de precios.
  • Fidelizar más a nuestros clientes.
  • Potenciar nuestra presencia en la red.
  • Segmentar racionalmente a los clientes.
  • Potenciar la labor del distribuidor en aquellas zonas en que no nos interese estar directamente.
  • Poner al frente del departamento de reclamaciones a una persona con mentalidad comercial.
  • Conocer mejor a nuestro cliente.
  • Adecuar las entregas a las necesidades del mercado.
  • Reducir el tiempo en la gestión de cobros.
  • Utilizar task forces en el lanzamiento de nuevos productos.
  • Mantener una política de concentración de los almacenes.
  • Producir lo más posible sobre pedido.
  • Remunerar a los vendedores a base de fijos, comisiones e incentivos.
  • Analizar los costes por pedido.
  • Potenciar la idea de servicio al cliente.
  • Racionalizar los gastos de comunicación.
  • Potenciación del marketing directo.
  • Potenciar la imagen corporativa.
  • Ampliar la gama de productos.
  • Utilizar internet para comercializar nuestros productos.
  • Etcétera.
Con estas recomendaciones dadas, la empresa tiene ante sí uno de los mayores retos y dificultades que se dan hoy en día en el entramado mundo empresarial, consistente en poner en marcha una serie de acciones que hasta el momento no se habían contemplado y que en la realidad son difíciles de llevar a buen término, ya que el éxito dependerá tanto de las ideas aportadas como de las personas que lo ejecuten.

En cualquier caso, hay que indicar que el marketing audit no es un plan de marketing, ni puede sustituirlo en ningún momento si la empresa careciera de él, por lo que, desde estas líneas, instamos a todas las compañías que deseen estar en el cambiante mundo empresarial de forma competitiva a realizar su trabajo con herramientas y óptica de marketing.

ANALISIS DE LOS FACTORES QUE IMPLICAN UNA AUDITORIA DE MARKETING

Análisis ambiental

La participación de la competencia en el mercado que se pretende atacar, tiene una gran influencia en las decisiones que tomará la empresa para determinar sus actividades de mercadotecnia, ya que es posible tomar varias rutas de acción una vez que se conoce este aspecto. Así la mercadotecnia se enfocaría en alguna de las siguientes actividades:
  • Desarrollar la entrada del nuevo producto o servicio al mercado.
  • Ofrecer innovaciones periódicas, como nuevos sabores, colores o presentaciones.
  • Desarrollar nuevos productos o servicios.
  • Intensificar la lucha por ganar participación de mercado a partir de campañas periódicas de promoción y publicidad.
Para conocer esta participación, es recomendable que la empresa identifique a sus principales competidores, el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta información podrá determinarse con mayor facilidad la estrategia de posicionamiento que deberá seguir la empresa, no sólo para ingresar sino desarrollarse con eficacia dentro del mercado.

Aspectos económicos
La política de precios de una empresa determina la manera en que se comportará, en cuanto a precio introductorio en el mercado, descuentos por compra en volumen o pronto pago, promociones, comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, entre otros.

Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introducción, entrar con un precio bajo en comparación con la competencia; o bien, no buscar según el precio una diferenciación del producto o servicio y, por tanto, entrar con un precio similar al de la competencia. Deben analizarse las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones, debiéndose cubrir en todos los casos los costos en los que incurre la empresa, sin olvidar los márgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribución.

El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.

Asimismo, es recomendable establecer políticas claras en cuanto a descuentos por pronto pago o por volumen, así como las promociones, puesto que constituyen parte importante de la negociación con los clientes potenciales y/o distribuidores.

Análisis Competitivo
Todo producto o servicio de una empresa, debe ir encaminado a la satisfacción de una necesidad o a la solución de un problema, para un segmento de mercado definido. Lo anterior es la base del posible éxito de una empresa, por lo que se deben establecer correcta y concretamente estos elementos. Si se cumple con ello, los productos y/o servicios de la empresa, deben poseer ciertas características particulares, distintivas, que los diferencien de otros similares, presentes en el mercado.

Existen dos términos encaminados a describir las características antes señaladas, éstos son:
  • Ventajas competitivas. Son peculiaridades que posee el producto o servicio, que lo hacen especial, garantizando su aceptación en el mercado; casi siempre, estas características son aspectos que hacen únicos a los productos o servicios de la empresa, en comparación con otros ya existentes en el mercado. Algunos ejemplos de ventajas competitivas, pueden ser: un nuevo saborizante para dulces, un sistema innovador de calentamiento automático de bebidas, un nuevo servicio de comunicación vía buzón de voz, entre otros.

    Como se puede observar, en este caso se trata de productos o servicios innovadores, con características excepcionales o fuera de lo común, que los productos o servicios en el mercado no poseen aún.
  • Distinciones competitivas. Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan imagen a la misma y que inclinarían, en un momento dado, las preferencias del consumidor por los productos o servicios de la empresa que los presenta; normalmente, son elementos comunes, que existen ya en el mercado; pero a los que se les dará atención especial, para que la empresa se distinga por poseerlos. Algunos ejemplos de distintivos competitivos, pueden ser: servicio posventa, sistema de distribución, garantía.
Análisis de mercado

La investigación de mercados tiene una aplicación muy amplia, como en las investigaciones sobre publicidad, ventas, precios, diseño y aceptación de envases, segmentación y potencialidad del mercado, entre otros. Sin embargo, en los estudios de mercado para una producto o servicio nuevo, algunos de ellos no son aplicables, ya que el producto o servicio aún no existe. A cambio de eso, las investigaciones se realizan sobre productos o servicios similares ya existentes, para tomarlos como referencia en las siguientes decisiones aplicables a la evolución del nuevo producto o servicio:
  1. ¿Cuál es el medio publicitario más usado en productos o servicios similares al que se propone lanzar al mercado?;
  2. ¿Cuáles son las características promedio en precio y calidad?;
  3. ¿Qué tipo de envase o presentación es la preferida por el consumidor?, y
  4. ¿Qué problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los proveedores de artículos o servicios similares y qué características le pedirían a un nuevo productor o prestador del servicio?
Es recomendable obtener la mayor cantidad y variedad de información acerca de la situación real del mercado en el que se pretende introducir un producto o servicio. Estos estudios proporcionan información veraz y directa acerca de lo que se debe hacer en el nuevo proyecto con el fin de tener el máximo de probabilidades de éxito cuando el nuevo producto salga a la venta.

Análisis de la empresa
Es necesario establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se encontrará involucrada la empresa, así como las condiciones futuras que se pueden prever para la misma según el reciente desarrollo que haya presentado. Asimismo, deberá tratar de ubicar y destacar los principales riesgos y oportunidades que esta industria ofrece, de acuerdo con las características de su medio actual y futuro. Es muy importante justificar toda información y proyecciones que se presenten, citando las fuentes adonde fue obtenida la información.

Un elemento más a resaltar en este punto, es la importancia que la industria posee, a nivel nacional, regional y local, ya que en gran medida, las proyecciones realizadas se reflejarán en este aspecto particular.

PLANEAMIENTO, EJECUCION E INFORME DE AUDITORIA

La auditoria de gestión es un proceso que, consta de tres fases:

El Planeamiento
La ejecución y
El informe.

Es motivo del presente artículo tratar sobre la primera fase: El planeamiento.

Esta fase se desarrolla mediante tres pasos, que son: 1) El Conocimiento inicial de las actividades y operaciones de la entidad o programa a examinar, 2) Análisis preliminar de la entidad y plan de revisión estratégica y c) Formulación del reporte de revisión estratégica y plan de auditoria.

El planeamiento de la auditoria se refiera a la determinación de los objetivos y alcance de la auditoria, el tiempo que requiere, los criterios, la metodología a aplicarse y la definición de los recursos que se consideran necesarios para garantizar que el examen cubra las actividades más importantes de la entidad, los sistemas y sus correspondientes controles gerenciales.

Mediante el planeamiento, se garantiza que el resultado de la auditoria satisfaga sus objetivos y tenga efectos productivos. Este proceso, pretende establecer un adecuado equilibrio entre los objetivos y alcance de la auditoria, el tiempo disponible para ejecutarla y, el número de horas que debe trabajar el personal profesional para lograr un nivel óptimo en el uso de los recursos destinados para la auditoria.

La fase de planeamiento de la auditoria de gestión comprende dos etapas: Revisión general y revisión estratégica, teniendo como elementos los siguientes:

La revisión general:

- Conocimiento inicial de la entidad a examinar; que implica el diseño de una estrategia general para entender la forma en que conducen sus actividades y operaciones, con el objeto de evaluar la importancia de los objetivos de auditoria probables y la factibilidad de lograrlos. Durante esta etapa se obtendrán información sobre: Los fines, objetivos y metas; los recursos autorizados; los sistemas y controles gerenciales; la importancia de la auditoria y necesidades de los usuarios del informe; El seguimiento de medidas correctivas de auditorias anteriores; las fuentes de información para el planeamiento; y la información proveniente del Órgano de Auditoria Interna.

- Análisis preliminar de la entidad y plan de revisión estratégica; en la que partiendo de la información recopilada en el paso anterior, el auditor encargado del examen debe elaborar el análisis preliminar de la entidad considerando los siguientes puntos: El ambiente de control interno, factores externos e internos, áreas generales de revisión y las fuentes de criterio aplicables. Esta información deberá ser incluida en el plan de revisión estratégica a desarrollar en la entidad, programa o proyecto a examinar. Son factores del ambiente del control interno, la integridad y los valores éticos, la asignación adecuada de autoridad y responsabilidad teniendo en cuenta el principio de subsidiariedad, la estructura organizacional y las políticas de administración de recursos humanos.
El auditor debe tener suficiente conocimiento del ambiente de control interno para comprender la actitud y las acciones adoptadas por la gerencia y alta dirección de la entidad, con respecto a los controles y su efecto colectivo. Cabe mencionar que, la estructura organizacional de una entidad proporciona el marco dentro de la cual se planean, ejecutan, controlan y supervisan sus actividades, a fin de lograr los objetivos y metas establecidos. Así también, el auditor debe tratar de identificar aquellas situaciones que pueden impactar en forma negativa en el desarrollo de sus actividades e incluso, en el logro de los objetivos y metas establecidos.

Revisión Estratégica:

- Ejecución del plan de revisión estratégica; aquí el auditor encargado deberá reunirse con los funcionarios gerenciales de la entidad para presentar a los miembros del equipo de auditoria que tendrán a su cargo el desarrollo de los trabajos. Se ejecutarán las siguientes actividades:
o Aplicación de pruebas preliminares,
o Comprensión del ambiente de control interno,
o Identificación de factores externos e internos,
o Definición de criterios de auditoria,
o Descripción de los sistemas y controles gerenciales,
o Identificación de los asuntos más importantes.

En esta etapa el auditor debe llevar a cabo las tareas siguientes:
a) Confirmación y análisis de la información obtenida en la etapa anterior. Debe comprobarse la veracidad de la información acumulada en torno a la entidad, así como su aplicación efectiva, utilizando procedimientos tales como:
a. Confirmación de programas o sistemas.
b. Confrontación entre los propósitos de la entidad,
c. Confirmación de la utilización de los recursos en actividades propias de la entidad,
b) Protección de activos y recursos.
c) Confirmación del entendimiento de las estrategias y los procedimientos operativos, así como de los sistemas y controles gerenciales más importantes.
d) Identificación de cualquier debilidad significativa en los procedimientos gerenciales.
e) Revisión de los sistemas e informes sobre medición de rendimiento, incluyendo los informes de evaluación de resultados del programa.

Al igual que en la etapa de revisión general, se tendrá en cuenta los términos a que se hace referencia con respecto al ambiente de control interno.

- Preparación del reporte de revisión estratégica; en este paso el auditor debe formular un reporte que comunique a los niveles de decisión correspondiente los resultados obtenidos y su propuesta de estrategias para las fases siguientes del examen. Este reporte, constituye uno de los elementos más importantes del proceso de planeamiento de la auditoria. Este documento es elaborado por el auditor encargado y supervisor, y es aprobado por el nivel gerencial correspondiente. Tiene como propósito, comunicar a los niveles gerenciales del organismo superior de control, al comité de asesoría y jefatura de auditoria interna, en los casos en que sea aplicable, un mayor conocimiento y comprensión de la entidad, programa o actividad a ser examinada, sus áreas más importantes, los sistemas y controles administrativos aplicables; y lograr el apoyo necesario en cuanto a la importancia de los aspectos seleccionados como asuntos importantes para ser incluidos en el plan de auditoria.

- Elaboración del plan de auditoria; es la etapa final de la revisión estratégica y constituye la formulación del proyecto de plan de auditoria que debe ser elaborado por el auditor encargado y supervisor y presentado conjuntamente con el reporte de revisión estratégica. Este documento constituye el instrumento de conducción del proceso de auditoria. Se elabora al final de la fase del planeamiento, en cuyo texto se resume las decisiones más importantes relativas a la estrategia adoptada para el desarrollo de la auditoria de gestión.

FACTORES CLAVES EN LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA A LA ALTA DIRECCIÓN

Auditoria a la Alta Dirección. Cómo Auditar los Procesos de la Alta Dirección.

No podemos negar que cuando hablamos de la Auditoria a la Alta Dirección se dispara cierta preocupación de los auditores para poder planificar la auditoria de manera que salga muy bien, esa planificación por momentos se hace muy extensa y abunda en notas a auditar y por momentos se resume a algunos pocos puntos.

Mucho depende si la auditoria es externa o es interna, generalmente en el primer caso siempre queremos dejar demostrado a la empresa que nos contrata, que nos ceñimos o ajustamos al mayor profesionalismo y conocemos técnicamente de que estamos hablando, mientras que en el caso de una auditoria interna tratamos de demostrar a nuestra Dirección que tenemos una buena planificación para que la auditoria sea efectiva, no quite tiempo productivo y aporte el mayor valor agregado.

Pero aclaremos algo muy importante, si realizamos una buena planificación de la auditoria a la alta dirección y aplicamos criterios adecuados y sentido común, el buen aporte del auditor en esta área tendrá casi siempre un muy buen efecto a lo largo de toda la cadena, ya que es el lugar indicado para poner en juego todo nuestros conocimientos y agregar valor a la organización.

Reconociendo que la auditoría de los procesos de la alta dirección es un asunto sensible, este documento brinda una guía para esta categoría de auditoría.

Inicio

Es recomendable que los auditores involucren a la alta dirección en la auditoría, es decir, invitarlos a las reuniones de apertura y cierre, programar tiempo suficiente en el plan de auditoria para entrevistar a los altos directivos, discutir los hallazgos de la auditoría directamente con ellos, buscar evidencia de su compromiso, etc.

Es importante que el centro de atención deje de estar sólo en el responsable de calidad, o del director de calidad y pase a la alta dirección de la organización. Se recomienda que el auditor considere las actividades de la alta dirección como procesos y los audite de acuerdo a ello.

Etapa de Planificación

Esta es una etapa muy importante en el desarrollo de una buena Auditoria, ya que nos va a permitir obtener una buena organización y poder seguir un hilo conductor de los procesos y áreas de la empresa evitando que podamos desviarnos de nuestros objetivo.

Responsabilidad de la Dirección: Compromiso de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia:


a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios

b) estableciendo la política de la calidad

c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad

d) llevando a cabo las revisiones por la dirección y

e) asegurando la disponibilidad de recursos.


Es necesario que el auditor identifique los procesos de la alta dirección y:

a) Entienda a la organización y su estructura de gestión revisando información como por ejemplo, manuales organizacionales, informes de calidad, producción, planes de negocios, sitios Web y toda aquella información que nos permita visualizar el perfil de la compañía.

b) Disponga en el plan de auditoría la recolección de información pertinente con respecto al compromiso de la alta dirección, verificando el cumplimiento y evolución de los objetivos de calidad, directamente desde y a través de entrevistas a la alta dirección.

c) Entienda la cultura de la organización y de su alta dirección para determinar su impacto en el plan de auditoria - y hacer los ajustes adecuados.

d) Planificar el tiempo de la entrevista con la alta dirección para garantizar la conveniencia y puntualidad. No es recomendable asignar a un auditor con poca experiencia en auditoria para entrevistar a la alta dirección.

Conducción de la auditoría

Los métodos comunes para evaluar el compromiso de la alta dirección incluyen:

1. Entrevistas con la alta dirección

El auditor puede, usando terminología de negocios apropiada para la alta dirección, hacer preguntas pertinentes que:

a) Intenten obtener evidencia de la conciencia y el compromiso de la alta dirección con la calidad y su importancia para los objetivos globales y el sistema de gestión de la organización

b) Establezcan evidencia del cumplimiento de los requisitos de ISO 9001 para la responsabilidad de la dirección.

2. Recolección y corroboración de la evidencia

El auditor/equipo auditor debería buscar constantemente las oportunidades para corroborar las respuestas obtenidas de la alta dirección cuando se realizó la entrevista. Esto incluye:

a) Disponibilidad y pertinencia de las políticas y los objetivos

b) Establecer el vínculo entre las políticas y los objetivos

c) Obtener evidencia de que estas políticas y estos objetivos son eficaces y se entiendan en toda la organización

d) Determinar si las políticas y los objetivos son adecuados para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y para el logro de la satisfacción del cliente

e) Determinar si alta dirección está involucrada en las revisiones por la dirección. Pueden ser necesarias entrevistas y recolección de evidencia adicionales para obtener la corroboración necesaria.

El equipo auditor debería asegurar que también se recolecta toda evidencia adicional del compromiso de la alta dirección.

El auditor/equipo auditor debería revisar la evidencia recolectada para asegurarse de que la información es completa y exacta, y dar confianza en las conclusiones obtenidas.

Informe de Auditoría

Los auditores deberían preparar sus informes de auditoria para que sean adecuados para la presentación a la alta dirección de las Organizaciones. Puede ser apropiado presentar un resumen ejecutivo del informe de auditoría adecuado para su presentación ante la alta dirección y las partes interesadas clave de la organización. El resumen ejecutivo debería subrayar los hallazgos importantes, tanto positivos como negativos, e identificar las oportunidades para la mejora.

NORMAS DE AUDITORIA GENERALEMENTE ACEPTADAS - NORMAS PERSONALES

¿QUE ENTIENDE POR NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS [NAGAS)?

Según el Instituto Americano de Contadores Públicos de Estados Unidos de Norteamérica - AICPA, desde el año 1,934, indica lo siguiente:

Las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas (NAGAS), constituyen los requisitos de calidad que deben observar los auditores durante el desarrollo del trabajo de auditoría.

Las NAGAS, constituyen uno de los soportes más importantes del auditor dentro de su actividad que es altamente especializada. Por ello, estas normas en esencia son orientaciones, pautas o requisitos que de manera general se relacionan con la conducta o comportamiento que deben observar los auditores, a efecto de lograr un desempeño de calidad durante elproceso de la auditoría.

En el Perú su aplicación ha sido ratificada, en el III Congreso Nacional de Contadores Públicos - Arequipa año 1,971.

Las normas de auditoria son los requisitos mínimos de calidad, relativas a la personalidad del auditor, al trabajo que desempeña y a la información que rinde como resultado de este trabajo.

Las normas de auditoria de estados financieros (auditoria contable) tienen como objetivo constituir el marco de actuación que deberá sujetarse el Contador Publico independiente que emita dictámenes (opiniones para efectos ante terceros con el fin de confirmar la veracidad, pertinencia o relevancia suficiente de la información sujeta a examinar. puede originar cambios en la opinión del auditor, desde una salvedad hasta una opinión negativa.

CLASIFICACION DE LAS NORMAS DE AUDITORIA

Las normas de auditoria de estados financieros se clasifican en normas personales, normas de ejecución del trabajo y normas de información.
NORMAS PERSONALES.
Las normas personales se refieren a las cualidades que el auditor debe tener para poder asumir, dentro de las exigencias que el carácter profesional de la auditoria impone, un trabajo de este tipo. Dentro de estas normas existen cualidades que el auditor debe tener preadquiridas antes de poder asumir un trabajo profesional de auditoria y cualidades que debe mantener durante el desarrollo de toda su actividad profesional.

Entrenamiento técnico y capacidad profesional.

El trabajo de auditoria, cuya finalidad es la de rendir una opinión profesional independiente, debe ser desempeñado por personas que, teniendo titulo profesional legalmente expedido y reconocido, tengan entrenamiento técnico adecuado y capacidad profesional como auditores.

Cuidado y diligencia profesionales.
El auditor esta obligado a ejercitar cuidado y diligencia razonables en la realización de su examen y en la preparación de su dictamen o informe.

Independencia.
El auditor esta obligado a mantener una actitud de independencia mental en todos los asuntos relativos a su trabajo profesional.

AUDITORIA UNA LABOR QUE EVOLUCIONA

Un estudio global del Instituto de Auditores Internos del 2010 sugiere un cambio importante en el centro de atención de las actividades de la auditoría interna en los próximos cinco años, desde el foco de atención puesto en el riesgo hasta las competencias centrales y el uso de herramientas.

Imperativos. Se identifican varios imperativos para la función de auditoría interna en las organizaciones, entre ellos, llevar a cabo un plan basado en el riesgo que tenga mayor capacidad de respuesta y sea más flexible, así como desarrollar la visión estratégica para la auditoría interna.

También fortalecer las comunicaciones y las relaciones con el comité de auditoría y percibir como obligatorio, no como opcional, cumplir los Estándares Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna.

Según el estudio, se espera que las actividades de la auditoría interna evolucionen con un fortalecido foco de atención en las actividades de administración del riesgo y del gobierno corporativo; además, que haya una ampliación del rol que vaya desde auditar riesgos financieros y fraudes, hasta una mayor participación en las revisiones estratégicas, recuperación de desastres y áreas emergentes de riesgo que incluyan ética y sostenibilidad.

Alineamiento. Muchas organizaciones se están dando cuenta de que es cada vez más importante que la valoración de riesgo y el plan de auditoría desarrollados por la auditoría interna estén alineados con los objetivos estratégicos y operacionales, así como con los riesgos que esos objetivos crean. Esto requiere ciertas capacidades y experiencias que pueden no estar presentes en los departamentos tradicionales de auditoría interna. Los directores de auditoría necesitan valorar las capacidades y experiencias existentes, contrastándolas contra las requeridas para ejecutar planes de auditoría interna alineados de manera apropiada.

martes, 29 de noviembre de 2011

OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA AUDITORIA OPERACIONAL

OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA AUDITORIA OPERACIONAL

Los objetivos de la auditoría operacional se pueden señalar a corto y mediano plazo.

Objetivos a Corto Plazo

Diagnosticar y formular recomendaciones profesionales para mejorar la eficacia, la economía y la eficiencia de las operaciones involucradas en los hallazgos Este objetivo se logra al finalizar un trabajo de auditoría operacional.

Objetivos a Mediano y Largo Plazo

Lograr la prosperidad razonable de la empresa o entidad. La prosperidad razonable de una empresa pública de carácter mercantil se observará en la mejora de los beneficios económicos (rentabilidad) y en una entidad u organismo público (sin ánimo de lucro) en la mejora de la prestación del servicio a la comunidad (valor a cambio de dinero).

Alcance de la Auditoria Operacional

El alcance de la Auditoría Operacional es ilimitado. Todas las operaciones o actividades de una entidad pueden ser auditadas, sin considerar que sea una operación financiera o no, y en cada hallazgo la auditoría operacional cubre todos los aspectos internos o externos que lo interrelacionan.

Esta ilimitación y la diversidad de hallazgos que pueden encontrarse, implica que, una auditoría operacional específica, puede requerir profesionales de diferentes disciplinas. Generalmente es un trabajo interdisciplinario, pero normalmente su conducción o dirección debe confiarse o contadores públicos, por su estructuración profesional en auditoría.

En la auditoría de gestión, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, se señalan a continuación los enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general, en las áreas principales que conforman una entidad:

A) Auditoría de la gestión global de la empresa:
- Evaluación de la posición competitiva.
- Evaluación de la estructura organizativa.
- Balance social.
- Evaluación del proceso de la dirección estratégica.
- Evaluación de los cuadros directivos.
B) Auditoría de gestión del sistema comercial:

- Análisis de la estrategia comercial.
- Oferta de bienes y servicios.
- Sistema de distribución física.
- Política de precios.
- Función publicitaria.
- Función de ventas.
- Promoción de ventas.
C) Auditoría de gestión del sistema financiero:

- Capital de trabajo.
- Inversiones.
- Financiación a largo plazo.
- Planificación financiera.
- Área internacional.
D) Auditoría de gestión del sistema de producción:

- Diseño del sistema.
- Programación de la producción.
- Control de calidad.
- Almacén e inventarios.
- Productividad técnica y económica.
- Diseño y desarrollo de productos.
E) Auditoría de gestión de los recursos humanos:

- Productividad.
- Clima laboral.
- Políticas de promoción e incentivos.
- Políticas de selección y formación.
- Diseño de tareas y puestos de trabajo.
F) Auditoría de gestión de sistemas administrativos:

- Análisis de proyectos y programas.
- Auditoría de la función de procesamiento de datos.
- Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno en las áreas funcionales.

CONSEJOS PARA OPTIMIZAR UN PROCESO DE AUDITORÍA

La preocupación de las empresas por recuperar la transparencia y la confianza impulsó al sector auditoría a un rol más protagónico.

En los últimos 5 años, se pasó de una auditoría interna tradicional a una auditoría interna mucho más integral y mucho más cercana a la visión de la presidencia o del board. Esto llevó a que el viejo auditor interno que antes hacía inventarios o veía reconciliaciones bancarias sin parar, ahora, pueda evaluar los riesgos de la dirección.

Hoy una auditoría empieza con una reunión de planificación en la que participan el gerente del área involucrada, representantes del área contable y también en muchas ocasiones el propio Chief Information Officer (CFO). Allí se evalúa cómo el área en cuestión administra su unidad de negocios, se establecen las fechas claves y se debate el enofoque de la auditoría en función de las áreas críticas de la empresa.
Paulatinamente, las empresas también comienzan a entender la importancia del trabajo del auditor interno para optimizar el proceso a la hora de la auditoría externa.

Qué hacer:
  1. Contar con la función del auditor interno
  2. Capacitar a todos los empleados de la compañía respecto a las características del negocio, y las actividades operativas de la empresa.
  3. Involucrar a la alta gerencia (directores/dueños) en el negocio y la administración. Esto permite al auditor recibir, de manera directa, la visión y valores de los accionistas.
  4. Amar presupuestos económicos por áreas, para que sea finalmente el CFO quien compile los resultados finales.
Qué NO hacer:
  1. Evitar la excesiva confianza en personas con roles clave. Segregar las funciones importantes y aplicar un control por oposición.
  2. No contar con un sistema operativo integrado: dificulta el proceso de auditoría y genera riesgos de errores o fraude. En muchos casos las empresas contienen distintos aplicativos que requieren diversas interfaces para finalmente procesar toda la información contable.
  3. Desconocer el rol y las responsabilidades del auditor atentan contra la emisión de información auditada oportuna y de calidad.

martes, 8 de noviembre de 2011

EL AUDITOR INTERNO FRENTE A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

Nadie duda en la actualidad de la importancia que la información tiene para las empresas. Más de 70% del valor de lo que cotiza en la bolsa de Nueva York representa activos intangibles que en buena parte están respaldados por información. De allí la relevancia que posee y la razón por la cual debe ser cuidada.
La auditoría interna apoya los objetivos de la organización a través de la revisión de la evaluación de riesgos. Pero el avance en materia de tecnologías de la información ha sido tal, que es difícil determinar cuáles son los peligros que traen asociados.
Para el auditor esto representa una dificultad. El profesional conoce los riesgos de las operaciones tradicionales de la empresa, y los puede evaluar con cierta precisión. Pero cuando se implementan nuevas tecnologías de la información, aparecen una serie de riesgos que no se pueden prever aún, que irán surgiendo con el correr del tiempo, y que se irán conociendo a través de la experiencia del impacto que tengan en la organización. ¿Pero cuál debe ser el rol del auditor interno frente a las TI o tecnologías de la información? La función tradicional del auditor se centra en los riesgos del negocio, mientras que a menudo los responsables de seguridad de tecnología se enfocan sobre aspectos más rígidos del área en la que se desenvuelven. Pero la esencia de su función determina que pierda de vista el negocio de la empresa.

Al mismo tiempo, se ha sido produciendo una evolución dentro del área de auditoría interna. Tradicionalmente siempre hubo una separación entre el auditor de sistemas y el auditor administrativo contable.

El primero realizaba todas las revisiones de procesos de tecnologías de la información, como desarrollo de sistemas, operaciones de hardware, etc., mientras que el segundo llevaba a cabo revisiones y controles sobre el negocio.

Nuevas habilidades
En la actualidad, con el avance de los sistemas administrativos basados en tecnologías de la información, el Instituto de Auditores Internos de la Argentina reconoce que los profesionales de auditoría deben, por un lado, contar con conocimientos sobre los procesos tecnológicos, y por otro, estar capacitados para utilizar y para revisar bases de datos, extrapolar información, entre otras funciones.

La evolución entonces ha sido de un trabajo aislado a uno hecho en equipo, y en la actualidad se tiende a la desaparición de las diferencias entre los auditores de de sistemas y los del área administrativo contable. Este último se sumerge directamente en los sistemas, bucea en las bases de datos, analiza temas de seguridad o controles de acceso, entre otros temas que antes quedaban reservados al área de sistemas.

Ante este escenario, para el auditor moderno los riesgos se irán planteando con el correr del tiempo. Hasta hace cinco años, por ejemplo, los temas de divulgación de datos personales no eran una preocupación de peso para las empresas, ya que tampoco existía en la comunidad una inquietud al respecto. A partir de problemas como robo de identidad y otros delitos derivados de la informática, estos peligros han cobrado relevancia y han dado paso a la creación de legislación. Así, por ejemplo, antes una empresa podía tranquilamente vender sus bases de datos o un mailing list, pero hoy en día existen restricciones en relación con el impacto sobre la imagen de la organización.

La realidad nos demuestra entonces que la eficacia y eficiencia de la evaluación de riesgos y de la auditoría interna en general estarán ligados a la capacidad de adaptación a los avances de TI.

(*) Gustavo Macagno y Adrián Girotti, del Instituto de Auditores Internos de Argentina.

OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION

La auditoria de los sistemas de información se define como cualquier auditoria que abarca la revisión y evaluación de todos los aspectos (o de cualquier porción de ellos) de los sistemas automáticos de procesamiento de la información, incluidos los procedimientos no automáticos relacionados con ellos y las interfaces correspondientes.

El objetivo final que tiene el auditor de sistemas es dar recomendaciones a la alta gerencia para mejorar o lograr un adecuado control interno en ambientes de tecnología informática con el fin de lograr mayor eficiencia operacional y administrativa.
Naturaleza de la Auditoria de Sistemas:

La naturaleza de la función de Auditoria de Sistemas, requiere de estándares y guías específicos que permita a los auditores de sistemas uniformizar criterios de evaluación.

OBJETIVOS: GENERALES Y ESPECÍFICOS

A.   Objetivos Generales:

Ø   Buscar una mejor relación costo-beneficio de los sistemas automáticos o computarizados diseñados e implantados.
Ø   Incrementar la satisfacción de los usuarios de los sistemas computarizados.
Ø  Asegurar una mayor integridad, confidencialidad y confiabilidad de la información mediante la recomendación de seguridades y controles.
Ø  Conocer la situación actual del área informática y las actividades y esfuerzos necesarios para lograr los objetivos propuestos.
Ø  Seguridad de personal, datos, hardware, software e instalaciones.
Ø  Apoyo de función informática a las metas y objetivos de la organización.
Ø  Seguridad, utilidad, confianza, privacidad y disponibilidad en el ambiente informático.
Ø  Minimizar existencias de riesgos en el uso de Tecnología de información.
Ø  Decisiones de inversión y gastos innecesarios.
Ø  Capacitación y educación sobre controles en los Sistemas de Información.

B.   Objetivos Específicos:

1.   Participación en el desarrollo de nuevos sistemas:

·      Evaluación de controles
·      Cumplimiento de la metodología.

2.   Evaluación de la seguridad en el área informática.

3.   Evaluación de suficiencia en los planes de contingencia.

·      Respaldos, proveer qué va a pasar si se presentan fallas.

4.   Opinión de la utilización de los recursos informáticos.

·      Resguardo y protección de activos.

5.   Control de modificación a las aplicaciones existentes.

·      Fraudes
·      Control a las modificaciones de los programas.

6.   Participación en la negociación de contratos con los proveedores.

7.   Revisión de la utilización del sistema operativo y los programas

·      Utilitarios.
·      Control sobre la utilización de los sistemas operativos.
·      Programas utilitarios.

8.   Auditoria de la base de datos.
·      Estructura sobre la cual se desarrollan las aplicaciones.

9.   Auditoria de la red de teleprocesos.

10.   Desarrollo de software de auditoría.

Es el objetivo final de una auditoria de sistemas bien implementada, desarrollar software capaz de estar ejerciendo un control continuo de las operaciones del área de procesamiento de datos.

¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS EMPRESARIALES MÁS COMUNES?

Entre el 80 y el 100 por ciento de los inconvenientes de gestión tienen origen en inadecuados procesos de comunicación interna.

De acuerdo con una investigación realizada por la Universidad Sergio Arboleda, a cerca de 210 empresas de América Latina, los grandes damnificados de los problemas de comunicación son el clima organizacional y los programas de servicio al cliente.




Igualmente, el estudio realizado entre marzo y julio del 2007 estableció que entre un 80 y 100 por ciento de los problemas de gestión en las empresas de la región han tenido su origen en procesos de comunicación interna deficientes.




Otro de los problemas que más aquejan a las empresas Latinoamericanas es la deficiente comunicación entre las áreas que hacen parte de un mismo proceso, allí se puede ver una marcada preocupación en países como Perú, Panamá y El Salvador, donde el 32 por ciento de las empresas encuestadas, consideró que este es un inconveniente muy frecuente.




Le sigue Colombia con un 14 por ciento; mientras que Argentina y Chile lo consideraron como un problema con relativa frecuencia, presentando un 57 por ciento.




Otro de los inconvenientes presentados es la falta de expresiones de reconocimiento y motivación de los superiores inmediatos hacia los colaboradores. Perú, Panamá y El Salvador son los países en donde se presentan con mayor frecuencia este problema.




En este sentido, las empresas de estos mismos países consideran que otro inconveniente tiene que ver con las relaciones interpersonales en los equipos, pues sus directivos consideraron que éste se presenta de una forma muy marcada en un 43 por ciento.




En cuanto a las deficiencias tecnológicas, las empresas que mostraron mayor preocupación fueron las colombianas, porque el 21 por ciento de las organizaciones afirmó que esta situación se presenta de una manera muy frecuente.




El estudio también reveló que el 32 por ciento de las empresas de Colombia consideró que la carencia de información desde las directivas hacia los colaboradores, es una dificultad que está presente con frecuencia, contrario a los demás países que mostraron un balance positivo.




Finalmente la investigación concluyó que un problema común en todos los países es la carencia de retroalimentación o canales de doble vía donde los colaboradores puedan resolver sus dudas.

INEFICIENCIA EN LA COMPAÑÍA SINTOMA DE LA BAJA PRODUCCIÓN

Hay un fenómeno que le cuesta a una compañía más del 50% del esfuerzo de sus miembros del personal y ejecutivos: Es la INEFICIENCIA DE LA COMPAÑÍA, no del PERSONAL, sino de la COMPAÑÍA en su propia gestión.

Como definición básica el modelo real de la organización muestra las divisiones, departamentos, su personal, funciones y canales de comunicación. Por tal motivo para detectar y mejorar la eficiencia de la compañía y superar conflictos internos habrá que aislar tres puntos esenciales:

Primero, el personal de la compañía y su contribución a las metas de la organización. ¿Qué esperamos de nuestro personal? ¿Qué necesitamos de nuestro personal? “Esperamos contribución y soluciones”. Un personal verdadero contribuye y remueve las barreras que impidan el logro de las metas. Podemos decir que no es cierto que todo aquel personal que no contribuya sea malo o indispuesto y hemos encontrado como causa principal en la falta de contribución del personal a la deficiencia del Know – How (el cómo hacerlo) en demandar soluciones de los colaboradores.

Segundo, las divisiones o departamentos y conseguir visualizar sus flujos de movimiento en una línea de producción y ser capaz de detectar donde ocurre un “Paro” de movimiento que afecte el servicio y la eficiencia. También es vital la consecución de los Productos Finales Valiosos de cada división o departamento como acto de contribución a las metas de la compañía. Este es arte de orientar a todo un equipo hacia el producto que se espera y necesita de ellos. Un producto final valioso deberá ser intercambiable con otras entidades internas o externas. Si una división o departamento no sabe como encaja con el resto de las divisiones o departamentos reinara el caos y la ineficiencia dentro de la gestión.

Tercero, los canales de comunicación es un modelo fijo donde los puestos de trabajo originan, o reciben y retransmiten órdenes, cumplimientos e información en la compañía. Estos canales podrán ser verticales, como los canales de mando y cumplimiento, o podrán ser horizontales, como los canales de coordinación, donde cada personal comparte una posición similar. Sin embargo, la ineficiencia de los canales de comunicación hace que las prioridades de las divisiones choquen entre ellas y son causales de conflicto internos y desintegración del equipo.

Es cierto que no pondremos resolver plenamente los conflictos ni la ineficiencia en los canales de comunicación resolviendo los problemas del personal, y no resolveremos plenamente los conflictos ni la ineficiencia en las divisiones resolviendo los canales de comunicación. Para resolver cualquier situación, hay que reconocer cual es el problema.

“No hay nada de malo en trabar duro. No hay nada de malo en tener montones de comunicaciones en nuestros canales de entrada. Una organización activa los tiene. Lo que esta mal son las acciones innecesarias que traen sobrecarga de trabajo. Lo que esta mal son los errores y conflictos causados por la ineficiencia de los canales. Lo que esta mal es la indisposición inadvertida e inocentes de los colaboradores para dar soluciones a los Ejecutivo”

“Cabe decir que la organización lleva consigo otros problemas como el espacio, los materiales, las finanzas, etc. Estos y muchos otros también forman parte de los “porque” de la falta de producción. Pero los problemas que denominan a los demás son los del personal, puestos y canales. Otros problemas tienden a resolverse si estos se manejan y se organizan”

LAS EVIDENCIAS DE AUDITORIA

Las evidencias son un elemento clave en una auditoría, razón por la cual el auditor le debe prestar especial atención en su consecución y tratamiento.

La auditoría tiene como objetivo evaluar los diferentes procesos e identificar las posibles falencias y errores que estén sucediendo, hallazgos que naturalmente deben estar soportados con evidencias válidas y suficientes.

Cuando se emite un informe de auditoría, se reseñan los aspectos positivos y negativos identificados en la auditoría, y cualquiera sea el caso, los hechos  y situaciones planteados en el informe deben estar soportados.

Las evidencias recobran mayor y especial importancia, cuando lo reportado en el informe de auditoría trata sobre hechos irregulares encontrados en el proceso de auditoría, por lo que con mayor razón deben estar suficientemente respaldados por evidencias, documentos y pruebas que garanticen la veracidad de lo informado.

No hay que perder de vista que del informe de auditoría puede derivar serias decisiones por parte de las directivas de la empresa, decisiones que no pueden estar basadas en hechos que no fueron debidamente comprobados, puesto que ello podría derivar situaciones negativas para la empresa.

Supongamos que por ejemplo al realizar una auditoría se detecta un posible fraude,  hecho que se reporta en el informe,  y con base a ello la empresa decide despedir a los responsables o implicados en posible fraude según el informe de auditoría, pero luego resulta que el fraude no existió o que quienes lo cometieron no fueron los despedidos, y en consecuencia se pueda configurar un despido injustificado que acarrea un costo económico enorme a la empresa por concepto de indemnizaciones.

Una situación similar pude suceder por no disponer de evidencias contundentes que respalden el informe de auditoría.

El auditor debe ser muy profesional y responsable a la hora de valorar los hechos y las evidencias antes de emitir un informe que será la base para la toma de decisiones.

En la auditoría no se puede cometer el error de informar un hecho irregular que no existe, u omitir informar un hecho irregular  que si existe, situación que se evita si el trabajo de auditoría se basa en evidencias claras, contundentes y pertinentes.

LOS PAPELES DE TRABAJO

Aspectos definidores A lo largo de todo el trabajo de auditoría, el auditor debe guardar las pruebas evidentes de lo realizado, no solo como recordatorio fundado de su actuación con las necesarias matizaciones para emitir el informe, sino como medio de demostrar, en cualquier momento, la amplitud y la evidencia de los hechos, y poder expresar los procedimientos de auditoría utilizados, así como la interpretación dada en cada caso a los hechos, con las conclusiones obtenidas.

Estas pruebas, deben ser conservadas en lugar protegido, donde no puedan ser inspeccionadas por terceros ajenos al auditor o equipo de auditores. No deberán destruirse antes de que haya transcurrido el tiempo que establecen las obligaciones derivadas de las leyes y de las necesidades de la práctica profesional. Su destrucción o pérdida, así como la difusión no autorizada, acarrearía responsabilidad para el auditor.

Estructura de contenidos.

Cuando hablamos de papeles de trabajo, nos estamos refiriendo al conjunto de documentos preparados por un auditor, que le permite disponer de una información y de pruebas efectuadas durante su actuación profesional en la empresa, así como las decisiones tomadas para formar su opinión.

Su misión es ayudar en la planificación y la ejecución de la auditoría, ayudar en la supervisión y revisión de la misma y suministrar evidencia del trabajo llevado a cabo para respaldar la opinión del auditor.

Han de ser detallados y completos los papales de trabajo y deben estar diseñados para presentar la información requerida de forma clara y plena de significado. Estos deben elaborarse en el momento en que se realiza el trabajo y son propiedad del auditor, quien debe adoptar las medidas oportunas para garantizar su custodia sin peligro y su confidencialidad.

En cuanto a los objetivos de los papeles de trabajo podemos indicar los siguientes: - Servir como evidencia del trabajo realizado y de soporte de las conclusiones del mismo.
 
Ø  Presentar informes a las partes interesadas.
Ø  Facilitar los medios para organizar, controlar, administrar y supervisar el trabajo ejecutado en las oficinas del cliente.
Ø  Facilitar la continuidad del trabajo en el caso de que un área deba ser terminada por persona distinta de la que la inició.
Ø  Facilitar la labor de revisiones posteriores y servir para la información y evaluación personal.

Tipos de papeles de trabajo.

En función de la fuente de la que procedan los papeles de trabajo, éstos se podrán clasificar en tres grupos:

a.  Preparados por la entidad auditada. Se trata de toda aquella documentación que la empresa pone al servicio del auditor para que pueda llevar a cabo su trabajo: estados financieros, memoria, escritura, contratos, acuerdos
b.  Confirmaciones de terceros. Una parte del trabajo de auditoría consiste en la verificación de los saldos que aparecen en el balance de situación a auditar.
c.   Preparados por el auditor. Este último grupo estará formado por toda la documentación elaborada por el propio auditor a lo largo del trabajo a desarrollar: cuestionarios y programas, descripciones, detalles de los diferentes capítulos de los estados financieros, cuentas, transacciones.

Sistemas de archivo.

Un complemento necesario a los papeles de trabajo lo constituye el archivo de trabajo. En él deben figurar recopilados todos los documentos utilizados en la actuación profesional, así como cuantas informaciones se consideren de interés, tanto para el presente como para el futuro.

Se pueden distinguir dos tipos de archivos: expediente de ejercicio y permanente.

El contenido de este archivo se refiere a documentos y papeles de trabajo cuya vigencia se limita al período de realización de la auditoría.

a.  Archivo general

Agrupa toda información referente a la organización de la auditoría, al mismo tiempo recogerá la documentación en la que se han ido reflejando los principales problemas que se han planteado en la ejecución de la auditoría y las conclusiones a las que a ha ido llegando el auditor. De esta forma, podríamos destacar como apartados importantes de la sección general del expediente del ejercicio:

Ø  Estados financieros a auditar
Ø  Proceso de planificación y programas de auditoría
Ø  Informe sobre el sistema de control interno contable
Ø  Indicación de quién realizó los procedimientos de auditoría y cuándo fueron realizados
Ø  Constancia de que el trabajo realizado por colaboradores ha sido supervisado y revisado
Ø  Puntos de informe
Ø  Correspondencia con el cliente y resumen de las conversaciones mantenidas
Ø  Hechos posteriores
Ø  Terminación de la auditoría

b.     Archivo por áreas de trabajo

En este segundo apartado se agruparán todos los papeles de trabajo que recogen la información relativa a cada una de las áreas en que se ha dividido la empresa a efectos de la realización del mismo. Los puntos en que se ha de dividir esta sección serán:

1.  Resumen de las partidas de los estados financieros:
2.  Programas de auditoría para cada área
3.  Pruebas de cumplimiento sobre saldos
4.  Arqueos, conciliaciones, confirmaciones, inventarios, etc.

El archivo permanente

Su finalidad es organizar los papeles de trabajo, de manera que se cuente con la información necesaria en cualquier momento sobre la empresa auditada.

Cuando el auditor interviene de forma continuada en una empresa, debe poner al día los datos, recogiendo los cambios que se produzcan y agregando los nuevos que sean de interés.

Entre otros datos, el archivo permanente deberá contener:

Ø  Copia de los estatutos y de otros documentos de naturaleza jurídica, referidos a la vida social
Ø  Otros documentos legales y contratos importantes
Ø  La descripción de la empresa y de su actividad
Ø  Un organigrama con la estructura de la dirección y la distribución de las principales funciones
Ø  La descripción del sistema contable, incluyendo, en su caso, el tratamiento mediante ordenador
Ø  Un cuestionario detallado de control interno o cualquier otro medio que permita apreciar la fiabilidad
Ø  Una carta-propuesta, que exponga la manera en que el auditor conciba el trabajo a ejecutar y las responsabilidades que asumirá
Ø  La respuesta del cliente, en que se recoja su conformidad a la propuesta
Ø  La correspondencia o notas de las entrevistas con el cliente relacionadas con los problemas de control interno
Ø  Los principios contables seguidos, la evolución de los principales ratios, de los beneficios y de las cuentas de reserva
Ø  La descripción y justificación del procedimiento de auditoría seguido
Ø  Indicaciones sobre las principales cuestiones puestas de manifiesto con motivo de cada auditoría, y la forma en que se trataron y resolvieron.